Cuốn sách của Bob Sutton, Mở rộng quy mô xuất sắc: Tiến tới nhiều hơn mà không cần giải quyết để kiếm ít hơn, có một phần thú vị ở phần cuối về việc nhìn lại tương lai, nói về “một thủ thuật đầu óc có thể lừa dối và hướng dẫn mọi người hành động theo những gì họ biết và, ngược lại, làm tăng khả năng thành công của họ. ”

Chúng tôi dựa trên cách tiếp cận yêu thích của người đoạt giải Nobel Daniel Kahneman để đưa ra quyết định tốt hơn. Điều này nghe có vẻ kỳ lạ, nhưng đó là một hình thức du hành thời gian tưởng tượng.

Nó được gọi là vật thể trước. Và, trong khi nó có thể là yêu thích của Kahneman, anh ấy đã không nghĩ ra nó. Một người tên là Gary Klein đã phát minh ra kỹ thuật giết mổ trước đó.

Vật thể trước hoạt động như thế này. Khi bạn đang chuẩn bị đưa ra một quyết định, không chỉ là bất kỳ quyết định nào mà còn là một quyết định lớn, bạn gọi là một cuộc họp. Tại cuộc họp, bạn yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm của bạn tưởng tượng rằng đó là một năm sau đó.

Chia chúng thành hai nhóm. Để một nhóm tưởng tượng rằng nỗ lực đó là một thảm họa không thể cứu vãn. Có người khác giả vờ rằng đó là một thành công vang dội. Yêu cầu mỗi thành viên làm việc độc lập và nêu ra lý do, hoặc tốt hơn, viết một câu chuyện về lý do thành công hay thất bại xảy ra. Hướng dẫn họ càng chi tiết càng tốt, và như Klein nhấn mạnh, xác định những nguyên nhân mà họ thường không đề cập đến “vì sợ không lịch sự”. Tiếp theo, yêu cầu từng người trong nhóm “thất bại” đọc to danh sách hoặc câu chuyện của họ, ghi lại và đối chiếu lý do. Lặp lại quá trình này với nhóm “thành công”. Cuối cùng, sử dụng các lý do từ cả hai nhóm để củng cố… kế hoạch của bạn. Nếu bạn phát hiện ra những rào cản áp đảo và không thể vượt qua, hãy quay lại bảng vẽ.

Premortems khuyến khích mọi người sử dụng “nhận thức muộn trong tương lai” hay chính xác hơn là để nói chuyện bằng “thì hoàn thành trong tương lai”. Thay vì nghĩ, “chúng tôi sẽ dành sáu tháng tới để triển khai một sáng kiến ​​phần mềm nhân sự mới”, chẳng hạn, chúng tôi đi đến tương lai và nghĩ rằng “chúng tôi đã dành sáu tháng để triển khai một gói phần mềm nhân sự mới”.

Bạn tưởng tượng rằng thành công hay thất bại cụ thể đã xảy ra và “nhìn lại tương lai” để kể một câu chuyện về nguyên nhân.

[…]

Giả vờ rằng một thành công hay thất bại đã xảy ra, nhìn lại và phát minh ra các chi tiết về lý do tại sao điều đó xảy ra, dường như đơn giản đến mức vô lý. Tuy nhiên, các học giả nổi tiếng bao gồm Kahneman, Klein và Karl Weick cung cấp logic và bằng chứng thuyết phục rằng cách tiếp cận này tạo ra các quyết định, dự đoán và kế hoạch tốt hơn. Công việc của họ gợi ý một số lý do tại sao. …

1. Cách tiếp cận này giúp mọi người vượt qua điểm mù

Khi… các sự kiện sắp tới trở nên xa vời hơn, mọi người phát triển các kế hoạch hoành tráng và mơ hồ hơn và bỏ qua các chi tiết thực tế hàng ngày cần thiết để đạt được mục tiêu dài hạn của họ.

2. Cách tiếp cận này giúp mọi người kết nối tư duy ngắn hạn và dài hạn

Weick lập luận rằng sự thay đổi này có hiệu quả một phần là do việc hình dung nguyên nhân chi tiết của một kết quả dễ dàng hơn nhiều so với việc hình dung nhiều kết quả và cố gắng giải thích tại sao mỗi kết quả lại có thể xảy ra. Ngoài ra, phân tích một sự kiện đơn lẻ như thể nó đã xảy ra thay vì giả vờ nó có thể xảy ra làm cho nó có vẻ cụ thể hơn và có khả năng thực sự xảy ra, điều này thúc đẩy mọi người dành nhiều sự chú ý hơn để giải thích nó.

3. Nhìn lại làm mất đi sự lạc quan quá mức

Như Kahneman và các nhà nghiên cứu khác cho thấy, hầu hết mọi người đều đánh giá quá cao cơ hội những điều tốt đẹp sẽ xảy ra với họ và đánh giá thấp khả năng họ sẽ phải đối mặt với thất bại, chậm trễ và thất bại. Kahneman nói thêm rằng “nói chung, các tổ chức thực sự không thích những người bi quan” và khi những người phản đối nêu ra rủi ro và nhược điểm, họ bị coi là “gần như không trung thành”.

Max Bazerman, một giáo sư Harvard, tin rằng chúng ta ít có xu hướng lạc quan phi lý khi chúng ta dự đoán số phận của các dự án không phải của riêng mình. Ví dụ, khi nói đến các dự án cải tạo nhà của bạn bè, hầu hết mọi người ước tính chi phí sẽ vượt quá ngân sách từ 25 đến 50 phần trăm. Khi nói đến các dự án của chúng tôi; tuy nhiên, chúng sẽ được “hoàn thành đúng thời hạn và gần với chi phí của dự án.”

4. Thách thức ảo tưởng về sự đồng thuận

Hầu hết các trường hợp, không phải tất cả mọi người trong nhóm đều đồng ý với quá trình hành động. Ngay cả khi bạn có đủ sự đa dạng về nhận thức trong phòng, mọi người vẫn im lặng vì những người nắm quyền có xu hướng thưởng cho những người đồng ý với họ trong khi trừng phạt những người dám lên tiếng với quan điểm bất đồng.

Kết quả là sự phù hợp ăn mòn được thể hiện rõ ràng khi mọi người không đặt ra những nghi ngờ riêng tư, những rủi ro đã biết và những sự thật không thuận tiện. Ngược lại, như Klein giải thích, khám nghiệm trước có thể tạo ra một cuộc cạnh tranh mà các thành viên cảm thấy phải chịu trách nhiệm khi nêu ra những trở ngại mà những người khác không có. “Toàn bộ động lực thay đổi từ việc cố gắng tránh bất cứ điều gì có thể phá vỡ sự hòa hợp sang cố gắng giải quyết các vấn đề tiềm ẩn.”

Nguồn: fsblog